Новые стратегии в бизнесе

Седьмого марта мне позвонили [из офиса международной консалтинговой компании в сфере недвижимости Colliers — здесь и далее примечания Noôdome] и сообщили, что несмотря на отличные отношения и хороший диалог, компания уходит из России. И сообща было принято решение: я выкупаю долю иностранных владельцев в российском бизнесе. Таким образом к моей доле в 30% присоединилось ещё 70%. Отказаться я не мог — у нас 600 сотрудников по всей России и специфический бизнес. Наш актив — люди и экспертиза, поэтому мы не можем просто встать на время, как конвейер, переждать и опять запуститься.

Была опция и полностью закрыться. Но в развитие компании вложено столько сил и денег, что такой вариант я даже не рассматривал. Я в компании без малого 20 лет и прошёл путь от ассистента до совладельца, а теперь уже до мажоритарного владельца. Такое нельзя взять и вычеркнуть из сердца.

В апреле компания вышла под новым брендом: Colliers стала Nikoliers. Как я шучу, название Colliers было от имени Коля, а Nikoliers — уже Николай. Бывшие западные акционеры оценили этот изящный ход, который и с юридической точки зрения оказался приемлем. В итоге Colliers сообщила, что уходит из России, а Nikoliers заявила, что вся команда Colliers остаётся и теперь выступает независимым консультантом по вопросам недвижимости. То, что мы сделали несколько месяцев назад, сейчас делают все консалтинговые компании.

Компания Nikoliers хоть и стала независимой, но своего прошлого не стесняется. Мы не скрываем, что были частью глобальной компании. Мы с коллегами из Colliers остались товарищами. И также продолжаем работать с нашими международными корпоративными клиентами, которые не ушли из России.

Естественно, волнения среди сотрудников были. Поэтому для меня было самое главное, чтобы люди не потеряли боевой дух. Мы сразу сказали: «Весь штат сохраняем». Кроме того, обозначили задачу — не только удерживать долю рынка, но и пытаться её увеличивать. В нашем В2В-бизнесе важно сохранить не просто людей, а их мотивацию, корпоративную этику. Самый безболезненный путь трансформации бизнеса — это когда сотрудники минимально чувствуют какие-то изменения. Не меняется их формат [корпоративной] жизни, не меняется формат отчётности, то есть то хорошее, что было, ты не теряешь. Мы как раз такой пример.

Мир так быстро меняется, что и без последних событий у нас была не стратегия, а концентрация в моменте — такая стрельба по движущейся мишени. И, собственно, наша задача — попасть в мишень, которая постоянно от тебя «убегает». Так что самое главное во все времена — сохранить людей и актуальность услуг. В нашем коллективе есть такое выражение: «Ты настолько хорош, насколько хороша твоя последняя сделка». Что бы ты ни делал сегодня, завтра [надо] другое. Важно не прекращать движение и постоянно показывать результат, иначе можно очень быстро оказаться на обочине.

15 лет назад мы учли все особенности российского рынка и стали лидерами. Во-первых, в России плохой климат: или холодно, или жарко. Закрытые торговые центры помогают спрятаться от погоды. Во-вторых, для людей в регионах вылазка в торговый центр, где кино, детские площадки, магазины, кафе — это развлечение. У тебя есть возможность приехать на машине и провести там день с семьёй. Если честно, во многих российских городах настолько серо, что торговый центр — праздник.

Сегодня большая часть торговых центров построена. Мы перешли от реализации проектов и сдачи в аренду к их управлению. Теми же силами мы делаем другой сервис и сохраняем высокую доходность.

В будущем спрос на недвижимость останется. Надо лишь быть готовым к её трансформации. Например, онлайн-торговля дала толчок для развития складской отрасли, а пандемия заставила пересмотреть формат офисов. Плюс есть такое понятие, как базисные рабочие места, когда одно рабочее место в какой-либо конкретной компании даёт ВВП на душу населения намного больше, чем всё остальное вокруг. Таким «якорем» может стать ИТ-бизнес. С его появлением всё расцветает, в том числе увеличивается спрос на недвижимость. А мы продолжим консультировать, сопровождать и управлять вновь возникшими объектами.

Пора осознать новую реальность: всё больше российских компаний перестают быть филиалами западного бизнеса и становятся самостоятельными. Это другие амбиции. Быть частью международного мира с [заранее прописанными] процессами было удобным и где-то убаюкивающим. И вдруг эта подпорка исчезла. Но здесь важно не испугаться и отнестись к новому статусу как к большой возможности — не пойти по модели good enough [в значении: достаточно хорошо для данных обстоятельств; чтобы не стало хуже], а сделать рывок, изменив целеполагание бизнеса.

Приведу пример на своей отрасли — кибербезопасности. С одной стороны, есть локальный текущий спрос на продукты и сервисы, а с другой — есть задачи иного, стратегического, уровня. Да, можно неплохо заработать. И есть целый пласт людей, которые думают, что скоро всё рассосётся и будет по-старому. Но по-старому не будет. А если через полгода случится мировая кибервойна и мы не сможем на неё ответить? Тогда наш бизнес просто-напросто закончится. Я к тому, что возникшее противостояние приводит нас к совершенно иным вызовам.

Мы идём в такой страшный, но в чём-то более свободный мир. Свободный прежде всего от иллюзий и предрассудков. Ещё вчера мы были вынуждены создавать высокие технологии по лекалам, придуманным не нами. Мы считали, что западная часть мира делает правильно, что так надо делать и нам. Но у нас другой ландшафт, другая ёмкость рынка, другие задачи.

Я очень не люблю идею импортозамещения. Она нас толкает к тому, что мы чего-то лишились и теперь нам необходимо это заместить. В нашей компании есть прямой запрет на концепцию импортозамещения. Нужно выкинуть из головы [западное] представление о том, как выглядит тот или иной продукт, и понять, а в чём есть реальный запрос. И начать его удовлетворять. И в целом надо избавиться от подобострастия Западу, от ощущения, что там сидят люди умнее и успешнее. Мы тоже умные и успешные; что-то не сделали, что-то профукали, но с мозгами и критическим мышлением. Именно на это надо опереться и задать конкурентную альтернативную повестку. Со стратегией неподражания, неповторения будем успешны здесь [в России], и у нас появится большой потенциал там [в других странах].

Теперь насчёт отъезда российских ИТ-специалистов за границу. Мне кажется, тут много паники, переживаний и преувеличений. Есть компании с российскими корнями, которые работают на глобальным рынке. В их портфеле на Россию приходилось 2%. И тут релокация кадров не вопрос: хочу или не хочу. Если эти компании не уезжают, то они теряют бизнес — инвесторы и покупатели там. Поэтому они встали и поехали. Я призываю отнестись к этому с пониманием. Мы точно не хотим, чтобы бизнес умирал по идеологическим соображениям. Те компании, которые имеют бизнес преимущественно в России, не уезжают. Какой-то процент людей уехал на эмоциях. Например, в Positive Technologies работают 1300 человек, на пике уехало 35. Сейчас половина из них вернулась. Уехавших осталось на уровне 1%, которые продолжают работать удалённо.

Не стоит жить в иллюзии, что за границей российских ИТ-специалистов ждёт манна небесная. Как выглядит релокация кадров, работающих в западных компаниях типа IBM, HP и прочих? Их перевезли в Армению или Грузию с обещанием, что они вот-вот окажутся в США или Германии. Но всё идёт к тому, что их туда не повезут. Доверие к сотрудникам с российским гражданством резко понизилось в западных компаниях. И человек, который раньше программировал что-то для ядра, сейчас потихоньку выдавливается на периферию. Для многих это стало неожиданностью, что повысило уровень неопределённости и стресса. Мы ведём собеседования с людьми, которые находятся в релоцированных местах. Они говорят: «Ещё месяц-другой и будем возвращаться».

У российских предпринимателей [из-за ухода международного бизнеса] открылись невероятные возможности, связанные с переделом рынка. Переделом неожиданным, но эволюционным. Нынешняя ситуация похожа на начало 1990-х годов. С тем лишь отличием, что есть достаточно людей, которые уже умеют заниматься бизнесом. Сегодня всё можно делать расчётливо и очень успешно.

Любой успех всегда сложен. Шансы возрастают, когда в основе лежит следующий подход: не нужно думать о том, что кто-то за тебя всё сделает, делай свой мир сам. Американская модель капитализма успешна с точки зрения финансовых результатов. Но это не означает, что она единственная возможная. Я, например, небольшой её сторонник — считаю, что она лживая и неправильная. С моей точки зрения, тот мир, который она нам даёт, плох. Я говорю это без какого-либо политического подтекста, это мои давние размышления про то, а каким вообще должен быть бизнес.

Я тоже не люблю термин «импортозамещение». Он означает, что мы пытается вместо хорошего сыра предложить сыр, сделанный в гараже и пахнущий чуть иначе. Это не так. Мы предлагаем свой оригинальный «сыр». И он качественный. После ухода иностранных компаний мы, действительно, получили значительно больший интерес наших клиентов. Многие спрашивают: «А что, если это конъюнктура текущего момента?» [компании с госучастием обязаны переходить на российский софт]. Эта конъюнктура заработана нами честно. Мы не замещаем ушедшие компании, мы всегда делали и делаем свой продукт.

В нашей дискуссии представлено три самобытных организации, которые хорошо стоят на ногах и готовы дать то предложение рынку, которое ему нужно. Мы, конечно, ловим прибыль в сегодняшней ситуации. Эта преференция выстрадана, заслужена годами тренировок. Знаете, Усэйн Болт [легкоатлет-рекордсмен] бегает быстро, не потому что таким родился, а потому что очень много тренируется.

В чём суть новых бизнес-стратегий? Продолжать «тренироваться», то есть ещё сильнее фокусироваться на том, что ты делаешь. Это совершенствование корпоративных процедур и внутренней дисциплины, более внимательное общение с рынком и т. д. Задача не в том, чтобы много продать сегодня, а в том, чтобы те, кто купил продукт, остались с нами завтра и послезавтра. Важно сформировать пул устойчивых клиентов, которые готовы работать с нашей компанией, невзирая на изменения в мире.

На мой взгляд, повышенный болезненный интерес к миграции ИТ-специалистов не в полной мере соответствует действительности. Дефицит кадров — это постоянная проблема ИТ-компаний. У нас нет ничего, кроме людей. Мы наблюдаем большой спрос на специалистов. Я не берусь говорить, требуется 30 000 человек или нет. Но качественных людей реально очень немного. Люди, которые могут делать то, что делаем мы, штучный товар. Человек высокой экспертизы, приходящий к нам, начинает мало-мальски работать только месяц на четвёртый-пятый. До этого он просто не может писать коды, не потому что плох, а потому что задача очень сложная.

Я хочу усилить волну оптимизма. Обращаюсь к владельцам бизнеса: в любых спорных моментах — инвестируйте. Не жмитесь, инвестируйте! У вас открываются окна возможностей.

Так получилось, что 23 февраля я улетел в Лондон, а 27 февраля вернулся в Москву. Меня все спрашивали: зачем? На что я отвечал: «Поймите, если страна выиграет, а ты останешься там, то тебе не достанется плюшек. А если проиграет, то карьера полового коврика будет вершиной желаний». У нас нет иной судьбы, как быть со своей страной.